Aiuto le PMI manifatturiere italiane a decidere se, dove e con chi entrare in Asia.

Situazione. Quando sono arrivato la filiale commerciale esisteva da circa un anno e mezzo e fatturava 250 mila euro con cinque persone in organico. Il personale cambiava di continuo e con la sede italiana ci si capiva poco.

Cosa ho fatto. Mi sono trasferito a Shanghai come responsabile, con il conto economico in carico. La prima cosa è stata creare un ambiente in cui le persone avessero voglia di restare. Poi ho selezionato e formato chi vendeva e chi stava in back office, ho definito la politica commerciale e sono andato dai clienti insieme ai commerciali.

Risultato. In tre anni la filiale è arrivata a circa 5 milioni di euro di fatturato, con una squadra completa: un commerciale senior sui progetti, quattro sulla rete dei distributori, back office e amministrazione.

L'errore che oggi farei evitare. Pensare che un mercato come quello cinese si possa gestire da remoto con le stesse logiche di un branch europeo.

Situazione. Un produttore italiano di coperture metalliche, senza alcuna presenza nel paese, doveva capire se la Thailandia meritava tempo e trasferte.

Cosa ho fatto. Sono andato a Bangkok a incontrare alcuni operatori locali del settore. Tornato, ho verificato una per una le voci che pesano sulla decisione: dazio, certificazione obbligatoria, canale, abitudini tecniche del mercato e prezzi di riferimento.

Risultato. Una raccomandazione scritta di mettere il mercato in attesa. La certificazione, che all'inizio sembrava il problema principale, alla fine non lo era. Pesavano invece il dazio pieno (non c'è ancora un accordo commerciale in vigore), il divario di prezzo con il prodotto locale e il fatto che gli operatori incontrati producevano in casa un'alternativa. Nel documento ci sono anche le condizioni a cui avrebbe senso riaprire il discorso.

Perché lo racconto. Chiaramente non è un successo commerciale. È però il tipo di risposta che un'azienda deve poter ricevere prima di investire, e un no serve quanto un sì perché libera tempo per il mercato successivo.

Situazione. Nessuna presenza nel paese e nessun contatto.

Cosa ho fatto. Siamo partiti da una fiera di progettazione a Giacarta, con l'idea di capire come i tecnici accoglievano il prodotto. Siamo stati fortunati: il contatto giusto è arrivato lì, da un altro espositore: uno dei principali produttori indonesiani di coperture metalliche. Abbiamo steso un business plan condiviso e in pochi mesi abbiamo firmato un accordo di distribuzione (il primo dell'azienda in Estremo Oriente) e spedito un primo stock. Da allora ho formato la loro squadra sul prodotto, li ho affiancati negli incontri con progettisti e imprese e abbiamo fatto insieme diverse fiere.

Risultato. Un accordo firmato, uno stock nel paese e una squadra locale che conosce il prodotto.

Cosa c'è da sapere. La firma è stata la parte veloce. Il lavoro vero comincia dopo, tra formazione, presenza sul posto e una via d'importazione da chiarire, e richiede anni.